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am Beispiel eines Organisationsdiagramms (Hierarchie) Diagramme in PowerPoint erstellen Daten hinzufügen Tabellen erstellen und bearbeiten ClipArts einfügen und bearbeiten Erstellen einer Präsentation mit einfachen Animationseffekten und Übergängen Ausdruck von Handzetteln und Notizenseiten Präsentation schützen Präsentation weitergeben. Richtig Präsentieren. Video und .

Des Weiteren hätte der Band zusätzlich gewonnen, hätten die Autor inn en sowohl eine interkulturelle als auch eine europäische Perspektive mit einbezogen. Qualitätsstandards und eine für das Projekt passende Organisationsstruktur müssen entworfen werden. Praktischer Einsatz und Nutzen Texteingabe und -bearbeitung in Platzhaltern Aufzählungen und Nummerierungen Einzüge und Abstände weitere Textfeldformatierungen Besonderheiten mit "freien" Texten Texte in der Gliederungsansicht Eingeben, gliedern, ausschneiden, verschieben Funktion und Bearbeitung der Masterfolien Arbeiten mit den verschiedenen Gestaltungsmitteln Einfache Grafiken mit den Zeichenwerkzeugen erstellen SmartArts erstellen und bearbeiten am Beispiel eines Organisationsdiagramms Hierarchie Diagramme in PowerPoint erstellen Daten hinzufügen, Diagrammtypen sinnvoll auswählen und ändern z. Ich selbst werde das Buch als Vorbereitung und ergänzendes Nachschlagewerk benutzen, da es Anregungen zur Lösung konkreter Probleme geben kann, die mit dem Aufbau einer institutionellen Forschungsgruppe verbunden sind. Nicht-linearer Nicht-linearerInformationsfluss Informationsflusszwischen zwischendynamisch dynamischformierten formierten Einheiten.

Schulungsmöglichkeiten

am Beispiel eines Organisationsdiagramms (Hierarchie) Diagramme in PowerPoint erstellen Daten hinzufügen, Diagrammtypen sinnvoll auswählen und ändern (z. B. Säulen- vs. Kreisdiagramm).

Schrittweise Informationen aneignen; Nutzen und grenzen neuer Technologie erkennen und mit den anderen Entwicklern über den Einsatz dieser Technologie diskutieren z Beispiel auf Projektebene: Coach z auf Probleme einzelner Teams eingehen z Die wöchentliche Teamreports durchsehen z Den wöchentlichen Projektmeetings beiwohnen z Treffen mit dem Kunden arrangieren. Planer z Plant und verfolgt Aktivitäten eines Teans und hat die folgenden Aufgaben: Beschränkte Zeit zum Aufbau des Systems. Es wird Zeit brauchen, den Umgang mit den Tools zu lernen.

Teilnehmer in Schlüsselpositionen fallen aus. Rollen werden jemand anderem Zugewiesen. Funktionalität des Systems wird mit dem Kunden neu ausgehandelt. Das Projekt fällt hinter den Zeitplan zurück.

Ein Subsystrem bietet nicht die Funktionalität, die von einem anderen benötigt wird. Ibutton läuft nur mit JDK 1. Extra Projektmeetings werden anberaumt. Natürlich liegt die Verantwortung dafür in den Händen der beteiligten Wissenschaftler innen. Als Ziele der Konstituierungs- und Planungsphase werden die Teamentwicklung sowie die konkrete Planung der Projektorganisation und des Forschungsdesigns genannt.

In übersichtlicher Form wird dargestellt, welche internen Voraussetzungen für die Realisierung einer Projektidee gegeben sein sollten und was abgeklärt werden muss, um die Realisierung der Idee zu sichern.

Auch werden relevante Querverweise zu den anderen Teilen des Buches angegeben. Die Konstituierung kann nicht ohne inhaltliche Planung erfolgen, Problemdefinition und Strategie werden gemeinsam erarbeitet. Um dies zu erreichen, sollten die Mitarbeiter innen einander zunächst ihre Schwerpunkte, Positionen und Interessen vorstellen, um miteinander bekannt zu werden.

Hier können die Projektteilnehmer innen auch ihre jeweilige Sicht der Problemstellung sowie die eigenen und die im Antrag formulierten Ziele präsentieren und diskutieren. Aufgezeigt wird, wie auch Motive für die Mitarbeit am Projekt und mit der Projektteilnahme verknüpfte Befürchtungen der einzelnen Teilnehmer innen geklärt, eine gemeinsame Problemsicht erarbeitet sowie die im Antrag formulierten Ziele handhabbar gemacht werden können.

Da in dieser Phase auch die Praxispartner innen in das Projekt eingebunden werden, stellen die Autor inn en verschiedene Formen der Beteiligung und der Zusammenarbeit mit diesen Partner inne n vor und geben Tipps zur Vorbereitung und Durchführung von Kooperationsverhandlungen.

Dazu gehört auch der Umgang mit möglichen Konflikten. Um den erfolgreichen Projektverlauf zu sichern, müssen sich in der Konstituierungs- und Planungsphase alle Mitarbeitende die Ziele des Forschungsantrags zu eigen machen und sich verbindlich auf eine gemeinsame Strategie einigen. Qualitätsstandards und eine für das Projekt passende Organisationsstruktur müssen entworfen werden. Hier stellen die Autor inn en mögliche Organisationsstrukturen vor und veranschaulichen dies mit dem Beispiel eines Organisationsdiagramms.

Ausführlich werden die Fragen behandelt, die vor der Entscheidung für eine Projektstruktur berücksichtigt werden sollten. In dieser Phase erhalten die einzelnen Projektteilnehmer innen Funktionsrollen. In Tabellenform stellen die Autor inn en die verschiedenen Funktionsrollen den jeweils damit verbundenen "Fallstricken" dieser Rollen übersichtlich gegenüber und diskutieren die möglichen negativen Konsequenzen der Rollen für das kooperative Projekt.

Die Empfehlungen der Autor inn en, eine gemeinsame Projektidentität zu fördern, verstehe ich in Anlehnung an die einschlägige Literatur zur Unternehmensorganisation dahingehend, dass in der Konstituierungs- und Planungsphase eine Art "corporate identity" entwickelt werden sollte, also eine gemeinsame, jedoch zeitlich auf die Dauer des Projektes begrenzte Organisationsidentität.

Die weitere Projektarbeit orientiert sich an den in dieser Phase getroffenen Vereinbarungen. Positiv ist, dass die Autor inn en auch schwierige Voraussetzungen wie etwa räumliche, institutionelle und disziplinäre Abhängigkeiten in ihre Darstellung der Konstituierung und Planung kooperativer Projekte mit einbeziehen.

Hierzu gehört auch das fortwährende Problem, dass die Ergebnisse interdisziplinärer Forschung in den einzelnen Disziplinen oft nicht zur Kenntnis genommen werden. Erwähnt wird die verbreitete Lösung dieses Problems, nach der Projekte in Teilprojekte unterteilt und diese dann unterschiedlichen Einrichtungen zugewiesen werden. Damit werde jedoch eine Distanz in das Projekt mit eingebaut, da Mitarbeiter innen verschiedenen Methoden, Traditionen und Denkansätzen verpflichtet seien.

Ein weiteres Problem ist meines Erachtens, dass diese pragmatische Lösung echtes interdisziplinäres Arbeiten verhindert; die Resultate disziplinärer Teilarbeiten werden am Ende zu einem gemeinsamen Ergebnis zusammengefügt, dem dann das Label Interdisziplinarität nur zugeschrieben wird.

Diese Phase steht im Zeichen der Qualitätssicherung. Die Qualitätssicherung stammt aus der industriellen Industrieproduktion — dieser Umstand wird von den Autor inn en jedoch nicht unreflektiert übernommen: Kriterien wie Kosten und Gewinn aus der Wirtschaft sollten nicht einfach auf andere Bereiche übertragen, sondern es sollten gegenstandsbezogene Kriterien sowohl für die Struktur- als auch für die Prozessqualität des jeweiligen Projektes entwickelt werden.

Hier sehe ich jedoch nicht notwendigerweise einen Gegensatz: Auch in der Wirtschaft wird nicht mehr nur mit "traditionellen" Kriterien gearbeitet, wie beispielsweise das Konzept der "Triple Bottom Line" 1 zeigt z. Nützlich sei, so die Autor inn en, ein Fragenkatalog, der der Entwicklung projekteigener Bewertungskriterien und eines Konzeptes für die Durchführung einer laufenden Qualitätssicherung dient. Meine bisherige Projekterfahrung hat mich gelehrt, dass Anschlussprojekte bereits während der Arbeit am bestehenden Projekt entwickelt, geplant und evtl.

Lehrreich war hier der Hinweis im "Leitfaden", über "Spinn-offs" und inhaltliche oder methodische Anschlussprojekte bereits am Ende der Planungs- und Koordinierungsphase nachzudenken. Die vorgebrachten Argumente der Autor inn en hierfür sind überzeugend: Die Begutachtung eines Projekts liege zu diesem Zeitpunkt noch in weiter Ferne, sodass genügend zeitlicher Spielraum für diese Arbeit bleibe, wobei die stattfindenden Diskussionen über Positionen, Ziele und Problemverständnis einen guten Anknüpfungspunkt böten.

Die Durchführungsphase ist zeitlich gesehen die umfangreichste Projektphase. Erst in dieser Phase wird das Projekt im Detail geplant — und zwar so, dass Vielfalt möglich ist und Flexibilität erhalten bleibt. Als veranschaulichendes Praxisbeispiel haben die Autor inn en hierfür ein Pilotprojekt zur Einführung von Ganztagsschulen im Grundschulbereich gewählt, das von einem Ministerium finanziert wird.

Generell gilt hier und für den ganzen Band, dass die zahlreichen Praxisbeispiele, deren Analyse und die daraus abgeleiteten systematischen Handlungsoptionen einleuchten und nachvollziehbar sind.

Bei einer ersten Gesamtkonferenz von Wissenschaftlern und Schulleitern stellt sich heraus, dass sehr unterschiedliche Vorstellungen sowohl über Organisation und Zielsetzung von Ganztagsschulung als auch über die Aufgabe der Evaluation existieren. In einem Projektstrukturplan werden daraufhin die Detailplanungen von Akteuren systematisch erfasst.

Um die bereits geleistete Arbeit nicht verwerfen zu müssen, belässt man es bei unterschiedlichen Evaluationskonzepten, plant aber gleichzeitig einen späteren Abstimmungsprozess und gegenseitigen Kommentar der Ergebnisse mit ein. So muss einer der Evaluatoren die Recherche und Anpassung von Instrumenten zur Leistungsstanderhebung vorziehen und vor allem mit den entsprechenden Fachlehrern abstimmen. Dieser revidierte Detailplan wird von allen verabschiedet und alle sind gewillt sich daran zu halten.

Trotzdem ergeben sich im Verlauf des Projektes noch manche Änderungen … In einem anderen Fall hat sich die Durchführung von Fragebogenaktionen für Lehrer, Eltern und Schüler als wenig ergiebig, aber vor allem zeit- und kostenintensiv erwiesen. Die Evaluatorin wechselt daraufhin zu Forschungsgruppengesprächen" S. Wie dieses Zitat veranschaulicht, wählen die Autor inn en oft eine technisch-bürokratische Sachsprache. Diese erschwert zwar teilweise die Zugänglichkeit der Praxisbeispiele.

Andererseits hat die Sprachwahl den Vorteil, dass die Leser innen sich hier mit einer Sach- Sprache beispielsweise "Projektnehmer" oder "Begleitforschung" vertraut machen können, die, angewandt als Fach- oder Metasprache, bei der Gewinnung von Praxispartner inne n oder von Drittmittelförderung für ein Projekt möglicherweise einen Vorteil darstellt oder Ausschreibungen verständlicher macht. Denn die eigene Themenauffassung und Projektkonzeption überzeugen nicht, wenn das Projekt nicht in einer für Praxispartner innen oder Förderinstitutionen zugänglichen Sachsprache vermittelt wird.

Zugleich bieten die Praxisbeispiele Anregungen für die Vielfalt der Kooperationsmöglichkeiten, die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern offenstehen. Die Autor inn en geben weiter zahlreiche Empfehlungen dafür, wie die Durchführung des kooperativen Projektes im Einzelnen koordiniert werden kann.

Dabei wird auch in Einzelheiten behandelt, wie eine Förderung wissenschaftlichen Nachwuchses sichergestellt oder ein Dialog mit der Öffentlichkeit hergestellt und gepflegt werden kann.

Wissensmanagement, ein weiterer Aspekt aus der Unternehmensführung, wird von den Autor inn en auf die Projektarbeit übertragen. Es wird als ein nützliches Werkzeug vorgestellt, das von der Projektleitung angewendet werden kann, um beispielsweise Teilergebnisse zu sichern. Eventuelle Krisen werden oft in dieser Phase auftreten. Die Autor inn en stellen Krisenzeichen übersichtlich zusammen und bieten Ansätze für ein effektives Krisenmanagement an.

Es wird auch über die Notwendigkeit und Ziele strategischer Forschungskommunikation informiert und darüber, wie Evaluierungen strategisch vorbereitet und genützt werden können. Beim Lesen der Einleitung entstand bei mir den Eindruck, dass die Autor inn en von einem präskriptiven Projektmodell ausgehen; die Durchführungsphase wäre dann auf reaktive Kontrolle und Steuerung reduziert. Eine gründliche Lektüre des Bandes zeigt jedoch, dass von einer losen Koppelung der Phasen ausgegangen wird, womit sowohl Flexibilität als auch die Möglichkeit einer pro-aktiven Projektleitung gegeben sind.

Hierin liegt die Chance, Möglichkeiten neu zu erforschen und neu entdeckte Präferenzen zu verfolgen, die sich aus erworbenen Erfahrungen und veränderten Bedingungen ergeben.

Die Arbeit am kooperativen Projekt wird von den Autor inn en demnach also auch als Lernprozess verstanden. Damit sind Kontrolle und Steuerung nicht mehr die alleinigen Aufgaben der Projektleitung. Projektorganisationen können als "lernende Organisationen" verstanden werden. Lernende Organisationen sind unter- suchende Systeme, in denen "Wissen" Antworten auf die für die unternehmerischen Tätigkeiten jeweils entscheidenden Fragen meint.

Welche Fragen das sind, darüber entscheiden die Führungskräfte, die auch verhindern, dass das Rad von Neuem erfunden wird. Als die wichtigsten Fragesteller stehen sie dem laufenden Prozess der Nachforschungen vor, ohne jedoch selbst aktiv daran beteiligt zu sein, und leiten daraus für das Unternehmen über- lebensnotwendiges Wissen ab z.

Neues Wissen erarbeiten, Fragen stellen, die Leitung in einer lernenden Organisation haben — auch dies ist nicht der Forschung vorbehalten. Unterscheiden sich wissenschaftliche von anderen kooperativen Organisationsformen? Wo liegt der Unterschied? Weitere Informationen zu Cookies erhalten Sie in unserer Datenschutzerklärung. Ihr Partner für IT-Schulungen. Seit über 30 Jahren. Es gibt eine neuere Version von Powerpoint und zwar Wenn Sie eine "Schulung Powerpoint " bevorzugen, dann nehmen Sie diesen besser wahr.

PowerPoint ist das Präsentationsgrafikprogramm des Office -Paketes. Vielseitige Funktionen erlauben es relevante Zahlen und Texte visuell aufzuarbeiten. PowerPoint erstellt eindrucksvolle Präsentationen, die durch Notizblätter, Gliederungsseiten und Handzettel für Zuhörer erweitert werden können. Schulungsziel Vermittlung der zahlreichen Techniken durch praxisnahe Übungen für die Präsentation "aus einem Guss". Praktischer Einsatz und Nutzen Texteingabe und -bearbeitung in Platzhaltern Aufzählungen und Nummerierungen Einzüge und Abstände weitere Textfeldformatierungen Besonderheiten mit "freien" Texten Texte in der Gliederungsansicht Eingeben, gliedern, ausschneiden, verschieben Funktion und Bearbeitung der Masterfolien Arbeiten mit den verschiedenen Gestaltungsmitteln Einfache Grafiken mit den Zeichenwerkzeugen erstellen SmartArts erstellen und bearbeiten am Beispiel eines Organisationsdiagramms Hierarchie Diagramme in PowerPoint erstellen Daten hinzufügen, Diagrammtypen sinnvoll auswählen und ändern z.

Wer teilnehmen sollte Anwender mit guten Windows -Kenntnissen.